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被譽為二十世紀信息技術及理念發展圣經的《數字化生存》曾預言：數字化生存是現代社會中以信息技術為基礎的新的生存方式。在數字化生存環境中，人們的生產方式、生活方式、交往方式、思維方式、行為方式都呈現出全新的面貌。
 
在《智能化時代的產業創新之路》一文中，我們也將數字化轉型視為新時代產業創新的第一條路徑。



在以往的經驗中，提到企業的數字化轉型往往指的是企業的信息化建設。但實際上，企業的數字化轉型不僅僅是業務、流程的信息化和數字化，更為關鍵的是企業發展理念的數字化轉型。這就意味著，在提出企業數字化轉型戰略實踐中，不能緊盯著IT的投入-產出，更應該從整體上關注IT建設帶來的客戶管理能力、決策能力等的綜合提升。
 
數字化轉型的兩種框架
 
一般而言，存在以下兩種企業數字化轉型的框架。
 
一是企業成長為數字化企業，成為大數據驅動的客戶運營商，將未來企業的運營核心濃縮在一個一體兩面（即運營面和客戶面）的信息平面上。
 
這一框架的核心是客戶管理或客戶運營理念的轉變，即從增量客戶拓展到存量客戶精細化運營的轉變，基于從設計到服務（或產品），從客戶到生產、從前端到后端的數據互聯互通能力的構建，實現數據驅動客戶增長和客戶維系，從而保證核心業務的穩定增長。
 
這一模式的典型案例是海爾的“互聯工廠”，與傳統的訂單生產模式所不同，海爾在膠州空調互聯工廠搭建了以用戶為中心驅動的智能制造體系，通過柔性制造滿足用戶的個性化定制需求，與用戶共建了一個基于網絡的數字化工廠平臺，讓不懂技術的用戶和不了解需求的設計師、供應商，在海爾提供的共享設計平臺上互動協作，空調的顏色、外觀、結構等全部可由用戶定制，讓用戶在生產中擁有了更大的自主權，生產出更受用戶歡迎的家電產品。



企業數字化轉型的第二種框架則更具野心。參考互聯網巨頭的IT架構，實現從生產環節-流通環節-消費環節的全流程數字化轉型。

在這一框架下，企業發展的戰略導向必將從產能驅動轉變為數據驅動。同時，在企業管理側，決策方式會從經驗判斷轉向更依賴數據和算法；在企業組織結構上，科層制的組織體系盡管仍然是大型企業和組織的首選，但在數字化轉型的過程中，則需要引入更加移動化、虛擬化、扁平化的管理模式?；鶎优c決策層之間的信息流需要通過數據來打通。
 
這一模式的典型代表是阿里巴巴。2019年1月，阿里巴巴發布阿里商業操作系統，集團CEO張勇親自站臺，并提出阿里巴巴商業操作系統將幫助企業完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術”等11大商業要素的在線化和數字化。商業操作系統的發布，意味著以阿里云、菜鳥網絡等為技術基礎、以阿里巴巴、淘寶、天貓等為數據和商業基礎的阿里數字經濟體形態的再一次進化。

 
數字化轉型并非優化
單純效率優化很難真正提升企業產出
 
在過往企業的信息化實踐過程中，許多企業的CIO或信息化負責人所描述的數字化轉型并非真正意義上的數字化轉型，而僅僅是引入數字化工具增強現有服務，比如開發業務APP，搭建客服機器人系統等。但這只能看作是企業既有業務的增強或者服務方面的創新，并未觸及新的商業模式，也沒有提出新的產品和服務，也就無法創造出新的收入流。



例如GE之前一段時間提出的工業互聯網的龐大方案。GE詳細論證了工業互聯網的引入將節省N多成本，即工業互聯網只要提升1%的制造能力就能為整個制造業帶來上萬億的利潤。

但對于實際的單個企業來說：

一方面目前工業互聯網實際能夠帶來的生產效率和效益的提升并未通過大量實際案例得到證實；

另一方面，即使真的能夠帶來1%制造能力的提升，但企業要具體去實施落地的話可能會產生2%的成本（系統部署的全生命周期成本）和3%的風險（系統建設和磨合期對企業生產效率的降低，系統應用對企業管理、人事、組織結構等可能造成的負面影響）。
 
實際落地來看，最終GE不得不委托投行為其工業互聯網平臺產品Predix尋找接盤俠。
 
因此，數字化轉型并非優化，而是在數字化轉型的框架下，不斷探索新的商業模式，實現企業的能級躍遷。
 
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